任何對精益生產感興趣的人都會不可避免地碰到兩個原則—— “Kaizen”（持續性改善） 和 “CIP”（持續改善流程）。這兩個術語經常作為同義詞使用，這讓初次接觸精益生產的用戶困惑不已，因此我們有必要解釋一下。目前我們需要注意的是，Kaizen 是一種傳統的日本思維模式，而 CIP 是西方國家在工業領域使用? Kaizen ?的一種方式。如果我們追溯精益生產的發展歷史，這兩者的區別就會顯而易見。精益生產一詞＊初出現在一本書中——《改變世界的機器：精益生產之道》（1990）。這本具有開創性的著作也被簡稱為“麻省理工學院（MIT）的研究”。在這本書中，James P. Womack、Daniel Roos 和 Daniel T. Jones 對日本汽車行業眾多公司大獲成功的根本原因進行了描述，尤其是豐田。

當人們談論精益生產時，他們指的實際上是與改善生產流程相關的原則，其理論基礎來源于豐田生產體系。盡管豐田使用 Kaizen 原則，但我們必須從傳統的角度來看，因為 Kaizen 一詞早已超出了經濟范疇。根據西方國家對豐田采用的精益概念的理解，Kaizen 原則越來越多地被稱為 CIP 原則。盡管 Kaizen 是日本文化不可或缺的組成部分，它的應用也遠遠超出了工業領域，它與 CIP 原則還是有著天壤之別。根據精益管理原則，CIP 的應用場合可以延伸到辦公環境，但它在人們的居家生活中并沒有發揮作用。與此同時，沒有 Kaizen 也就不存在 CIP。對于熟知 Kaizen 原則和 CIP 含義的人來說，他們更清楚如何有針對性地改善流程。

“沒有問題才是＊大的問題。”這是豐田生產體系之父大野耐一（Taiichi Ohno）（1912-1990）先生的名言。這個術語是由日語中的 “改”（Kai）和 “變好”（Zen）組成。通常，我們將 Kaizen 翻譯成“持續性改善”，這意味著它是一個永無止境的改進過程。因此，Kaizen 并不是被動地接受現狀，而是要有積極的思維模式，要能發現進一步改進的機會。在豐田的生產過程中，這種思維模式隨處可見。豐田至今都在向員工培訓 Kaizen 原則。根據“豐田思維模式”，Kaizen 原則要求整個公司的所有團隊成員都積極尋找改善操作過程的機會，并且公司從各個層面對改善流程給予支持。

但是，拋開這個例外，Kaizen 原則在工業領域其實是以 CIP 的形式發揮作用的。當西方國家的人們談論 Kaizen 時，他們實際上指的是基于精益生產的持續改善。由于除了豐田之外沒有其他公司使用豐田生產體系，因此我們將西方國家使用的原則稱為 CIP 而不是 Kaizen 更加準確。有趣的是，盡管 Kaizen 闡述了持續改善流程的起源，但公司和員工應該更多地關注 CIP 而不是 Kaizen。這也是因為 CIP 與 Kaizen 不同，它特指工作場合的流程。現在，Kaizen 在日本以外的國家還被用來指個人發展，這使得人們對這個詞更加困惑。

采用 CIP 時，我們要考慮生產的各個方面。由于 CIP 方法是精益生產的核心，而精益生產的整體目標是不斷改善生產過程，這就要求我們一步一步不斷地改善公司的相關流程。此外，CIP 原則還要求我們積極地看待錯誤，只有將錯誤視為改善的機會，CIP 在公司才能獲得成功。因此，員工的責任心、決策自由度以及能否公開討論對精益生產和 CIP 來說至關重要，因為它決定了員工能否在工作場合獨立且快速地實施改善。而且公司要在特殊的 CIP 車間為員工提供理想的工作條件，以便他們能使用特定的零部件（比如 item 提供的精益生產裝配系統）來搭建貨架、運輸推車以及其他工廠設備。精益生產裝配系統的核心是 D30 型材精益管系統。員工在使用時只需一種工具和一個可以 90° 連接的緊固件，從而大大加快了裝配過程。這些零部件采用模塊化設計，后期修改也非常方便。

歸根結底，員工是精益生產的關鍵。他們處在價值創造（Gemba）的中心，因此他們＊了解哪里有改善流程的機會以及能改善到什么程度。此外，員工的參與度對根據 DIN EN ISO 9001 實施質量管理也至關重要。一般來說，Kaizen 關注的是更廣義的方法，而 CIP 則將質量管理放在核心位置。盡管 CIP 的重要性無法取代，但它也是成功實施精益生產原則眾多措施中的一種。通常來說，持續改善流程更多的是關注細節，但是 CIP 原則也經常關注縮短生產周期。生產周期不僅包括生產本身所花費的時間，還包括各個工序之間或存儲期間的等待期或閑置期。由于生產周期與生產效率密不可分，因此我們縮短了生產周期也就等于提高了生產效率。造成生產周期過長的原因有很多，包括 Muda（浪費）、Mura （不平衡）和 Muri（超負荷）。它們也被稱為精益生產中的 3M。

與 Kaizen 不同，CIP 一開始給人一種抽象的感覺。但是當你使用 PDCA 循環工作法時，情況就會有所改變。需要注意的是，循環工作法必須與其他精益生產方法一起使用時才有效，比如 5S 現場管理法（建立標準）、價值流圖（描述實際狀態）和價值流設計（確定目標狀態）等，此時這些方法是不可或缺的。實踐證明，在執行用價值流圖和價值流設計確定的目標時，PDCA 循環工作法是非常有效的方法。它包括四個步驟：計劃—實施—檢查—改善，這也是 PDCA 的縮寫。每個 PDCA 循環工作法只確定一種措施。具體的改善步驟如下：

??計劃：管理團隊現場觀察流程和真實狀態，確定能夠改善的流程。在此基礎上，確定計劃并開始持續改善。＊后根據相關的數據和信息制定實現目標狀態的措施。

??實施：PDCA 循環工作法的核心是小規模的嘗試。因此，我們要在實際測試中實施一項措施，從而清楚地了解相關的因果關系。如果沒有起到預期的作用，其他的流程也不受影響。

??檢查：“實施”過程之后，我們要進行分析，包括列出成功或失敗的原因，從而總結出哪些策略可以在整個公司實施。??

??改善：只有在改善階段才能大范圍地實施措施。此時，我們需要對實施的綜合策略進行記錄和驗證，也可以舉辦研討會或使用全新的設備。如果驗證成功，就可以設為標準。如果不成功，則要根據 PDCA 循環工作法重新開始實施。